[2021 한국생산성본부 CEO북클럽(5)] 민정웅 인하대 교수, "배달의민족과 전혀 다른 일본의 타마고야는 SCM의 창조자"

고은하 기자 입력 : 2021.06.24 18:12 ㅣ 수정 : 2021.06.24 19:19

SCM(공급망관리)에 성공해야 시장의 지배자 될 수 있어 / "타마고야는 IT시스템 버리고 인간적 대화라는 SCM 창조해"

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24일 오전 서울 밀레니엄 힐튼호텔에서 KPC CEO 북클럽이 개최됐다. 민정웅 인하대 교수가  '글로벌 SCM전략'를 주제로 발언하고 있다. [사진=한국생산성본부]

 

[뉴스투데이=고은하 기자] "오늘날과 같은 경영 환경에서 성공하기 위해선 모범적인 답안을 걷어내고 자신만의 답을 찾는 것이 중요하다"

 

‘미친 SCM(공급망관리.Supply Chain Management))이 성공한다'의 저자인 민정웅 인하대 교수는 24일 오전 서울 밀레니엄 힐튼호텔에서 열린 '2021 CEO북클럽' 7회차에서 '글로벌 SCM전략'을 주제로 강연하며 이같이 말했다.

 

민 교수는 SCM을 새로운 시각으로 바라보고, 성공하는 SCM전략을 제시했다. 민 교수는 SCM을 '기업의 핵심가치'로 정의하고 "패스트패션 산업 내에서도 자라(ZARA), H&M, 유니클로(UNIQLO) 등 기업들이 상이한 공급사슬망을 구축하고 있는데, 이들 기업 모두 성공적으로 사업을 영위하고 있다. SCM은 판단의 대상이 아니라 기준이기 때문에 모든 SCM이 옳다"고 강조했다.

 

오늘날과 같은 경영 환경에서 성공하기 위해서 대다수 경영인들이 모범적인 답안에 집중하는 것에 반해 민 교수는 상반된 의견을 피력한 것이다. 그가 정립한 'SCM전략'은 다음과 같다. 그는 사전 예약과 IT 기술의 사용 없이도 자신만의 SCM전략으로 도쿄 지역에서 가장 큰 배달 도시락 업체로 성장한 일본의 타마고야 기업 사례를 예시로 들어 설명했다. 한 마디로 '성공적인 SCM전략'은 '자신만의 답을 찾는 것'에 있다는 주장이다. 

 

■ "SCM은 수요와 공급을 맞추는 것", "허니버터칩은 증설의 저주에 빠진 것"

 

민 교수는 강연 도입부에 '허니버터칩' 사례를 예시로 들며, SCM의 개념에 대해 설명했다. 그는 "SCM(공급사슬)은 수요와 공급을 맞추는 것이다. 예전에 '허니버터칩' 과자가 100봉지가 5분만에 판매되기도 했다"며 "하지만, 입소문이 나면서 날개 돋친 듯 팔렸지만, 이후엔 수요 예측에 실패하면서 제때 물량을 공급하지 못했다"고 분석했다.

 

그는 "해당 제품 회사가 뒤늦게 제품 생산을 늘리기 위해 고육지책을 마련했지만, 쏟아져 나오는 주문에 대응하기엔 역부족이었다"며 "증설의 저주가 있는데 이는 늘어나는 수요를 맞추기 위해서 공급을 늘리면 수요가 갑자기 떨어지는 현상이 발생한다. 수요와 공급을 맞추는 건 생각보다 어렵다"고 설명했다.

 

그러면서 그는 "SCM의 정체성에 대해 의문이 가해졌다"고 말했다.

 

이어 그는 'SCM이란 000이다'란 명제를 던지고 다음과 같은 답변을 내놓았다. 그는 "이름이 얼른 생각나지 않거나 바로 말하기 곤란한 사람 또는 사물을 가리키는 대명사, 하려는 말이 얼른 생각나지 바로 말하기 거북할 때 쓰는 군소리"라고 정의내렸다.

 

그는 이런 답을 한 배경에 "현장에서 SCM을 다루는 분들은 그때마다 상황에 따라서 서로 다른 의미로 사용하기 때문에 이런 답변을 취할 수밖에 없다"고 설명했다.

 

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24일 오전 서울 밀레니엄 힐튼호텔에서 KPC CEO 북클럽이 개최됐다. 민정웅 인하대 교수가  '글로벌 SCM전략'를 주제로 발언하고 있다. [사진=한국생산성본부]

 

■ 타마고야의 도시락 반란 : IT없이 오배송률 0%에 도전한다

 

그는 남들과 다른 길을 가고 있는 일본의 도시락 업체 '타마고야' 사례를 들면서, 청중들의 흥미를 유도했다.

 

타마고야의 비즈니스 모델은 도시락을 직접 생산 및 배송까지 한다. 국내 '배달의 민족'은 고객에게 배달해주는 주문에 대한 중개만 해준다. 타마고야는 직접 주문을 받고, 직접 만들고 배달까지 한다. 단, 점심 1끼만 직장인들을 위해 도시락을 주문, 생산, 배달까지 한다.

 

타마고야와 국내 도시락의 차이점은 도시락 용기가 다르다. 일회용 용기가 아니라 재활용 용기다. 친환경 경영을 선호하는 건 아니다. 재활용 용기를 쓰면, 인건비가 든다. 수거하거나 세척해야할 비용이 든다. 

 

민 교수에 따르면, 타마고야가 재활용 용기를 고집하는데는 재미있는 사실이 숨어있다. 

 

타고야마는 3시간 안에 7만개의 도시락을 완벽하게 배달하는 집, 도시락을 먹으려면 주문은 오전 9시부터 10시 30분까지만 받는 집, 배달은 12시까지 마지막 도시락이 완료돼야 하는집, '예약'을 일절 안 받는 집으로 구별해서 배달한다. 하루 판매량은 6만-7만개이다. 도시락 미충족률(도시락을 못받는 경우)은 0.06%에 그친다. 

 

■ 타마고야의 SCM에는 IT 시스템이 불필요, 배달원이 '재활용' 도시락 수거하면서 고객불만과 수요를 예측

 

민 교수는 "이 회사는 IT시스템을 갖추고 있지 않다. 요즘 비즈니스를 하려면 IT시스템이 필요하다. 이 정도 규모의 비즈니라스라면 IT가 있어야 편리하다. IT를 안 쓰면서 주문받고 7만개 이상을 배달하는데 미충족률이 0.06에 그치는 이유가 궁금하다"며 말을 이어갔다.

 

바로 재활용 도시락 용기에 비밀이 담겨 있다. 도시락을 배달 및 수거하는 사람들이 고객들과 편하게 대화를 한다. 예를 들면, "날도 더워지는데 이 회사는 어디로 휴가 가세요?"라며 질문을 던진다. 그런 식으로 예측한다. 금명간의 수요변화를 수거하면서 평가하는 셈이다,

 

또 고객들의 잔반의 양을 본다. 이는 제품의 품질 관리를 보기 위함이다. 오늘 밥이나 반찬을 많이 남겼다는 건, 밥이나 반찬의 품질 관리가 좋지 못하다는 것을 방증한다.

 

그는 "재미있는건, 배달하는 사람들이 모여 회의를 한다. 배송권역을 총 8개 대권역 밑에 24개 소권역으로 나뉜다. 소권역에서 17여명이 모여서 회의한다. 수요예측한다. 이 보고서가 본사로 전송된다. 본사에선 내일 생산량을 확정할 사람이 결정한다"며 "하지만, 결정자는 오후 6시에 이미 24장의 보고서를 살펴봤지만 9시 45분까지 기다린다. 이는, 내일의 날씨를 보기 위함이다. 날씨 데이터가 중요한 이유는 수요에 영향을 미치기 때문"이라고 말했다.

 

■ 타마고야는 과학이 아닌 감으로 '수요와 공급의 균형' 실현 

 

그는 타마고야의 경우엔 "재고의 선 배치 전략을 쓴다. 이 전략은 문제가 발생했을 때, 해결하는 방식을 고민하는 것이다. 예방이 아닌 문제가 발생했을 때 프로세스를 설계하는 것"이라고 말했다.

 

그는 "당일 오전 6시 30분에 주문을 받지 않은 상태임에도 전일 확정된 기초수요에 근거해 도시락을 만들기 시작한다. 오전 8시 30분경에 원거리 지역에 대한 배송차량이 도시락을 싣고 출발한다. 배송권역을 원거리·중거리·단거리도 나뉜다. 우선 싣고 간다. 8시 30분에 출발해서 10시안에 자기들의 권역 안에 대기하고 있다. 이 차량은 운송용으로 사용하는 것이 아닌 바퀴 달린 '창고'형으로 사용하는 셈"이라고 설명했다.

 

이어 그는 "오전 9시가 돼서야 팩스, 전화, 인터넷을 통한 주문 접수를 개시한다. 10시 25분에 도시락을 주문받은 양과 10% 정도 여유분을 감안한 도시락을 싣고 출발한다. 근데, 흥미로운 점은 중간 권역을 가는데 왜 10% 정도 여유분을 갖고 가느냐이다. 이는 '5분 동안 자기들의 권역 안에서 고객이 주문을 많이 할 가능성', '8시 30분 원거리 권역으로 간 쪽에 부족분을 전달해주기 위함이다. 오전 11시가 돼서야 근거리 권역배송을 시작한다"고 말했다.

 

■ 도쿄대 경영학과 출신인 타마고야 CEO, "정보는 IT시스템이 파악 못해, 고객과 소통하는 우리 직원에 의해서만 파악돼"

 

타마고야 최고경영자(CEO')에 대해 흥미로운 이야기도 들려줬다. 그는 "타마고야 CEO는 도쿄대 경영학과 출신으로서 처음엔 타마고야에 IT방식을 도입했지만, 지금의 SCM방식으로 선회하게 됐다"고 설명했다.

 

타마고야 CEO는 "오늘날의 정보통신기술은 우리의 수요예측 이슈에 대한 답을 제공하고 있지 못하다. 정보는 우리의 SCM에 있어 전부라 해도 과언이 아니다. 수요와 관련된 고급 정보는 고객과 직접 이야기하는 우리의 직원에 의해서만 파악될 수 있다"고 밝힌 바 있다.

 

결국, 오늘 민 교수가 말하고자 했던 건 'SCM전략'은 남들의 것을 모방하는 '벤치마킹'이 아닌 자신만의 철학을 기저로 단단한 스타일을 구축할 때 '빛'을 볼 수 있다는 것을 의미한다. 각계 기업 CEO가 주목해야 할 대목인 것이다.
 

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24일 오전 서울 밀레니엄 힐튼호텔에서 KPC CEO 북클럽이 개최됐다. 민정웅 인하대 교수가  '글로벌 SCM전략'를 주제로 발언하고 있다. [사진=한국생산성본부]

 

■ SCM을 처음 접했던 순간은 2001년 가을, SCM은 글로벌 경영의 화두

 

그는 2001년 가을경이 SCM을 처음 접했던 순간이라며 회상했다.

 

그는 "1980년대에 'Lean'이라는 새로운 용어가 등장했다. 기업을 운영하는 프로세스에서 군더더기를 빼고 아주 효율적으로 경영을 하는 것이다. 주된 경영의 흐름이었다"며 "1990년대에 이르러선 '글로벌화가 전체적으로 확대', '제품의 종류 다양화', '제품의 수명 주기 단축', '공급망의 복잡함'으로 인해 SCM이 등장했다"고 설명했다.

 

그는 "현재 글로벌 환경에선 기업의 초점이 '제품' 자체에서 '생산' 방식으로 옮겨지게 된다. 무엇을 만드냐에서 어떻게 만들 것인가로, 무슨 서비스를 제공하느냐에서 어떻게 서비스를 전달할 것이냐로 이동하게 되며 이에 더 이상 국경은 의미르 잃게 된다"고 말했다.

 

민 교수는 "월마트에서 판매하는 5만원 상당의 청바지를 보면 9개국의 국가를 통해서 만들어진다. 우리 일반인들이 몸으로 체감하는 '글로벌 현재 모습'이다"며 "이에 따라 글로벌화의 미래가 궁금해졌다"고 말했다.

 

그는 " 'Next Global Stage 책에서 "가장 중요한 건 가치 시스템 핵심가치'라는 말이 나온다"며 "SCM의 정확한 의미를 찾는 과정에서 글로벌화를 찾다보니까 '핵심가치'라는 용어에 의구심이 생기게 됐다"고 말했다.

 

■ SCM에 기업의 핵심가치를 담아내라

 

특히 '핵심가치'를 경영철학과 연계했다. 그는 "기업의 경영이념은 '사명'이다. 기업의 존재 이유를 외부에 알리는 것을 말한다. 삼성의 경우 '인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출해 인류 사회에 공헌한다'이다. 이는 기업들이 매 순간마다 결연한 의지를 보이겠다는 의미"라고 말했다.

 

이어 "경영이념은 창업자 본인의 노력도 중요하지만, 구성원 모두의 노력이 모아졌을 때 달성할 수 있다. 구성원들의 업무는 다양하지만, 업무의 공통점은 '누구나' 의사결정을 할 수 있다는 것"이라고 설명했다.

 

결국, 그가 말하는 '핵심가치'란 기업 내에서 업무상의 의사결정을 할 때 개인의 가치관이 아닌 회사에서 정해진대로 의사결정을 한다는 것을 의미한다. 하지만, 과연 현재 국내 기업중에서 '경영이념'과 '핵심가치'가 유기적으로 연결되는지에 대해선 생각해볼 대목이라고 의문을 제기했다.

 

그는 "2000년대 초에 SCM 용어가 나왔는데, 현업에 있는 사람도 헷갈려 했다. 그 당시에 설문조사를 했는데 4가지의 설문조사 결과가 나왔다"고 밝혔다.

 

그는 "라벨을 다시 붙인 것이 'SCM'이다, '물류가 SCM보다 범위가 넓다', '물류가 SCM보다 범위가 좁다', 'SCM과 물류 사이엔 교집합이 있다"는 결과가 도출됐다"고 설명했다.  공급사슬을 둘러싼 전체 환경을 바라보는 것이 옳다”는 판단체계하엔 SCM은 판단의 대상이 아닌 판단의 기준이다. 따라서 획일적인 정답은 없다. 산업별로 SCM이 존재하는 것이 아니라 SCM에 의해 산업이 정의된다는 시각인 것이다. .

 

■ 패스트 패션 시장의 빅3  ZARA, H&M, 그리고 UNIQLO, 그들의 SCM은 모두 옳다

 

민 교수에 따르면, 자라의 경우는 직접 옷을 만든다. 인디텍스 밑엔 100여개의 기업들이 있다. 사실, '자라'는 브랜드명이다. 계열사에서 직접 옷을 생산해, 글로벌 체인 공장에 보관했다가 비행기로 옷을 공급한다. H&M의 경우엔 100% 아웃소싱을 통해서 옷을 만든다. 옷을 만들 때 필요한 자재는 알아서 하라고 맡긴다. 100% 방임 스타일에 해당한다. 

 

유니클로는 자라하고 H&M을 섞은 모습에 해당한다. 유니클로는 옷을 직접 만들진 않지만 생산업체를 선정해 옷을 만들게 한다. 차이점은 '타꾸미(일본 의류업계에서  오래 일했지만 은퇴를 앞둔 전문가)'들에게 파견해 '상주'하면서 '품질관리' 및 '프로세스' 관리를 할 수 있게 한다.

 

그는 "자라, H&M, 유니클로 중 누구의 공급사슬 운영방법이 정답인가?'라는 질문을 던졌다. 이어 "앞서 언급한 3개의 회사의 공급사슬 운영방식이 각각 다르지만, 패스트 패션 시장에서 잘 나가고 있다"며 "정답이 없다"고 스스로 답했다.  대부분 회사들이 새로운 대안을 찾아 벤치마킹을 고민한다. 그래야만, 리스크를 줄일 수 있다고 생각한다. 하지만 오늘날 경영 환경에서 리스크를 줄일 수 있는 방법은 직접 방법을 만드는 것이라는 게 민 교수의 주장이다. 

 

 

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